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世界500强只是一个起点

2012年07月12日 作者:来源:

  7月9日,《财富》公布的2012年世界500强企业榜单中,山东能源列第460位。而此时的山东能源,经过一年多成功的重组整合,已经与属下的六家企业开始了深度融合。借进入世界500强之机,山东能源这艘崭新的“航母级”企业将开启真正的航程。

  产权变革之后的融合发展

  一年多来的发展实践证明,山东能源集团重组的成功,不仅仅在于其煤炭产量突破亿吨、进入世界500强,关键在于整合重组后的山东能源集团“名合实也合”,集团协同效应开始全面显现。

  作为一家借行政之手“捏合”而成的国有企业,如果只是戴着一顶“山东能源集团”的帽子,六家企业仍是各自为“政”,那么这样的整合是没有意义的,不但形不成“合力”,反而会阻碍每个企业的积极性。因此,能否从产权合一的“物理反应”,变为“融合发展”的“化学反应”,决定着山东能源集团的生死。

  自成立伊始,山东能源集团就着重优化组织架构,科学确定收放有度的管控模式。山东能源集团明确提出:大集团不是“婆婆”,不过多地干涉六大权属企业生产经营的自主权;集团不吃“大锅饭”,各权属企业仍是独立的市场主体,自主经营、自负盈亏。他们将集团定位为战略、资本运营和人力资源管理中心,集团以根本性、长远性、导向性的宏观管理为主;子公司及下属单位则为利润、成本和生产经营中心,负责保安全、抓运营、促落实。通过明确权责边界,达到了“统出合力,分出活力”的目的。

  山东能源集团管控的一个突出特点是,实行外部董事占多数的现代公司治理新模式,这就规避了传统国有企业“内部人控制”的弊端,提高了决策质量。到现在,集团已召开8次董事会会议,审议通过了60余项议案。同时,采取分类指导方式,在各二级单位探索推行委派董事、监事、产权代表和派驻财务总监,进一步丰富和强化了管控手段。

  在实体经济发展上,山东能源集团坚持以业务整合促进企业深度融合,最大限度地发挥能源集团的规模优势和协同效应。针对集团外部矿企区域广、运营单位多的实际,山东能源集团先后成立了内蒙古和贵州两大区域公司,对外统一以山东能源名义协调地方关系,对内统一规模矿区建设,做到了省外资源开发“一个主体、一个声音、一个拳头”,改变了各自为战、无序竞争的局面。

  同时,对产品实行集中供销管理,山东能源的市场话语权和议价能力明显增强,企业发展成本明显下降。在2012年煤炭订货会上,山东能源集团完成订货量5953万吨,占省内可供资源量的91.5%,初步实现了统一订货、统一计划、统一定价、统一发运等“六统一”。其中,仅稳定精煤价格、减少电煤供应两项,综合创效就达2.4亿元。大宗物资集中采购正式启动。先期启动的钢丝绳、电缆等5个品种,招标金额4.1亿元,节约资金2135万元。逐步完成67个品种的集中采购后,采购金额将超过100亿元,年节约资金4亿元以上。

  整合重组的另一重要协同效应,便是事关集团命脉的资金供应。山东能源集团成立后,便开始对各单位的账户进行有序清理,逐步实现集中管理。大集团的诞生,也引来了中、农、工、建等银行的强力支持,一次性向山东能源集团授信3500亿元,财务资金协同优势开始显现。

  企业的整合重组,难点在文化的融合,成功的关键也在于文化的融合。组建之初,山东能源集团就把企业文化建设摆在与战略、管控并重的突出位置,并引进专业咨询机构,内外结合、上下结合推进企业文化建设,制定了《企业文化建设规划纲要》,整合形成了统一的核心价值观、企业使命、发展理念、经营理念,确定了理念、行为、视觉系统,最终形成了山东能源“超越文化”,靠文化将23万山东能源人凝聚到了一起。

  创造“走出去”的“内蒙 243 模式”

  大集团的整合,显著提升了企业对外开发的话语权和说服力。上半年,集团省外原煤产量1950万吨,占比34%,且呈逐月递增趋势。海外,肥矿集团加拿大马鹿河煤田取得实质性推进,驻场工作初步展开,澳大利亚资源开发项目取得重要进展,临矿集团与澳大利亚RCI公司达成了20亿吨煤田股权并购意向,香港、加拿大公司进入筹备程序。

  聚指成拳,也使前来寻求合作的伙伴块头由小变大。集团先后与中 1cf5 、国电、华电、中国烟草、华润、中国化肥等业界“巨人”携手,将在资源开发、电力、物流贸易及新能源开发方面,展开全方位的合作。

  山东能源集团董事长、总经理卜昌森认为,当前中国煤矿资源跑马圈地的时代已经结束,整合势在必行。而且,整合的模式发生了变化,以前是以行政区划为主的整合,今后则是以市场为主导的整合,靠资本的力量实现资源向优势企业的集中是一个大趋势。

  不久前,内蒙古鄂尔多斯市政府下发通知,将山东能源作为全市煤炭企业兼并重组的主体,山东能源也成为该市确定的兼并重组主体中唯一的国有煤炭企业。这是山东能源在省外发展的一个亮点,创造了“走出去”发展的“内蒙模式”。截至目前,山东能源在内蒙古鄂尔多斯、锡林郭勒、阿拉善盟、呼伦贝尔、乌兰察布等六个地区共有43个项目,其中包括22个煤炭项目、21个煤炭转化项目。山东能源作为兼并主体的煤改“内蒙古模式”, 成为中国煤炭行业重组的典型案例。

  “走出去”的另一个含义,还包括山东能源集团从以前“一煤独大”的传统发展模式中走出去,大力发展非煤产业,分散企业的市场风险,增加新的盈利空间,提高可持续发展能力。

  从投资结构看,山东能源集团的产业结构得到进一步优化。截止今年5月底,集团累计完成投资57.84亿元。其中,非煤投资24.08亿元,涉及煤化工项目15个,现代服务业5个,装备制造10个。目前,集团的非煤产业发展平稳,新矿集团新疆20亿立方煤制天然气、枣矿集团鲁南装备研发制造工业园等一批重点项目建设进展顺利,物流产业经营规模持续扩大,市场网络日趋完善。

  通过大力发展能源、现代服务业、装备制造、煤化工“四大产业板块”,山东能源以多元发展摆脱“一煤独大”。尤其是做活大资源、大能源文章,全方位获取各类非煤矿产资源,力求形成多元化的资源开发格局。今年上半年,山东能源物流贸易、装备制造、煤化工板块收入同比分别增长78%、37%、52%,非煤业务收入已占能源集团总收入的69%。

  世界500强只是一个新起点

  进入世界500强俱乐部,对于山东能源集团是一项荣誉,是对企业发展的一种肯定,但卜昌森坦陈,现在他的压力更多一些。进入世界500强,只是一个起点,后面的路更加艰难。

  卜昌森说,真正的世界500强企业是超越国籍而存在的。他们的触角延伸到世界各个角落,在材料成本最低的地方采购,在融资成本最低的地方融资,在人才最密集的地方研发。对山东能源集团来讲,要打造名副其实的世界500强企业,必须在积极参与国际市场竞争中增强全球资源配置能力,其中最关键的是要培养各级管理人员国际化的素养和全球化的视野,建设一支具有全球化素养的核心员工队伍。

  在组建之初,山东能源集团就面向全球一次性招聘了83名具有世界500强工作经历和国际化背景的高层次人才,有力充实优化了集团总部人才队伍。同时,抽调38名员工进行英语封闭培训,推荐总部机关和权属企业“70后”矿处级后备干部参加山东大学EMBA班。

  借脑、借人、借智。与中国矿业大学、山东大学、山东科技大学等高校签署战略合作协议,联合培养卓越工程人才,现已举办了煤炭开采、冲击地压防治、水害防治、井下降温、粉尘防治等煤炭生产管理专业培训班。成立了外部专家委员会,为山东能源集团科学决策提供政策咨询和智力保障。

  企业只强不大没地位,只大不强没意义。卜昌森说,虽然山东能源集团目前不仅体量巨大,而且盈利能力也比较高,但在高效率和高效益方面,与优秀的世界500强仍有不小的差距。要学习他们的体制机制、经营销售、管理模式和创新能力,向世界500强的市场销售和利润指标对标,千方百计提升人均创效创利水平,最大限度提高经济效益和综合竞争力。

  山东能源集团的企业愿景有两句话:进军世界500强,打造卓越能源企业;追求卓越,发展无限。进入世界500强,只是企业的第一个阶段性目标,山东能源下一步发展目标是,力争到“十二五”末实现主要经济指标翻一番,主营业务收入达到2700亿元,利润总额270亿元,不断在世界企业500强排名中争先进位,打造更高更强的世界500强。(吴宝书 张思凯)

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